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Dans le n° 99 - Février 2016

Par Gérard de DARAN

Mots clés associés : Trésorerie

GHT et solidarité de trésorerie

Dans son rapport d'avril 2014 sur la dette des établissements publics de santé, la Cour des comptes relevait que les disponibilités des hôpitaux placées au Trésor public représentaient 4,5 Md€ en mars 2013. Depuis plusieurs années, la mutualisation des ressources hospitalières est évoquée par certains économistes. Pour contrer les effets négatifs de la crise des liquidités bancaires, la Fédération Hospitalière de France avait même imaginé en 2012 la création d'un " livret H Hôpital " géré par la Caisse des Dépôts, destiné au financement des établissements hospitaliers en tension de trésorerie.

La mission ministérielle relative aux GHT a recommandé la mise en place de mécanismes de solidarité de trésorerie entre établissements publics de santé d'un même GHT. Cette solidarité pourrait ancrer une véritable stratégie de groupe autour du projet médical partagé du GHT en dépassant le modèle de financement actuel qui conforte des positions concurrentielles entre établissements d'un même territoire.

Compte tenu du maintien de l'autonomie juridique et financière des EPS, tous les établissements conserveraient un compte au Trésor, mais cette solidarité financière pourrait se traduire par un mécanisme de gestion centralisée de la trésorerie ou " cash pooling " connu dans le secteur privé. Un compte " 515 " commun au niveau du GHT (porté par l'EPS support) serait alimenté à échéances régulières par les comptes au trésor de chaque établissement.

Les gains de cette gestion en trésorerie centralisée seront d'autant plus réels qu'une analyse préalable de qualité aura été réalisée. Une réflexion de nature structurelle devra s'engager ou se conforter au sein de chaque structure membre du GHT, sur les besoins de trésorerie liés au cycle d'exploitation et sur le niveau de fonds de roulement considéré comme optimal. Ce qui implique un réel partage des compétences en analyse financière prospective et dans le pilotage du fonds de roulement socle de la construction de tout PGFP. Et cette trajectoire financière pluriannuelle devra être comprise par les ARS, qui, elles aussi, devront faire évoluer leurs compétences, leurs outils d'analyse financière et leurs organisations internes pour apprécier simultanément l'ensemble des PGFP/EPRD (La concordance des calendriers d'élaboration des PGFP/EPRD sera nécessaire) et donc la stratégie retenue de pilotage de la trésorerie au sein du GHT.

Ce n'est qu'après validation de cette stratégie intégrée dans chaque PGFP qu'une politique commune de priorisation des mandats et de tirage de ligne de trésorerie sera possible ; comme la concertation sur la levée éventuelle de nouveaux emprunts. L'indispensable plan prévisionnel de trésorerie commun doit permettre un suivi dynamique des flux d'encaissements et de décaissements au niveau du GHT.

Ces prérequis validés, cette gestion centralisée de trésorerie devra éviter les risques liés à la réduction des capacités d'initiatives des établissements. Si l'EPS support ne laisse aux autres entités qu'un rôle d'information et de prévision dans une organisation hyper centralisée, une certaine démotivation des directions des finances dans la gestion active de leur propre trésorerie est à craindre. Mais c'est tout l'enjeu de la future culture managériale des GHT.



Notes :


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